|
以人为本促进医院人才梯队科学、持续、健康发展 江西省人民医院 人才梯队的建设是提升医院综合实力的决定性因素，关系到医院发展的兴衰成败。随着医学科技的飞速发展和卫生人才需求层次的不断提高，近年来，我院将人才建设作为“科教兴院”发展战略的根本，坚持以人为本，用好现有人才，留住关键人才，引进特需人才，取得了一定的成绩。目前，医院已经拥有正高职称人员132人，副高职称183人，拥有硕士以上学历105人,其中博士后4名，博士25名。 一、人才队伍建设的目标 医院“十一五”发展纲要确立了医院人才队伍的发展目标是：建设一支德技双馨、精干高效的专业技术人才队伍，使全院专业队伍年龄结构、学历结构、职称结构更趋合理。争取在2010年底，使45岁以下医师中的博士比例达6%，35岁以下硕士生比例达50%；80%以上的护士达到大专以上学历，20%的护士达到本科以上学历； 95%的管理人员达到大专以上水平；培养和引进学科带头人6-8名，培养在国内有一定影响的高级卫生专家5-6人，优秀拔尖人才15-25名。 二、以人为本，坚持“三个并重” （一）培养和使用并重 培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。 我院在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。 医院主要做了以下几个方面的工作： 1、不拘一格用人才 一是为现有技术骨干提供必要的科研和临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创造条件； 二是通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老专家的作用； 三是突破传统框架，大胆培养和启用年青技术人员，有效解决了人才断层、学科骨干趋于老龄化的问题。 2、积极做好继续医学教育工作 继续教育是培养人才的重要途径。我院从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持： 一是充分发挥院内专家的传、帮、带作用。每月邀请院内专家进行1－2次全院性的讲课；并要求副主任以上医师听课率达70％以上，主治医师听课率75％以上，住院医师听课率达80％以上。 二是积极鼓励科室内的小讲课。各科室每月都要组织1-2次科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、技术交流讲座等多种形式的学习。 三是聘请国内外知名专家来院进行讲学和技术指导。 3、建立人才基金，每年选派优秀医务人员外出进修、学习 根据需要，医院每年拿出一定比例的资金建立了人才基金。其中很大一部分用于选派优秀医务人员到国内甚至国外知名医院进修、学习和深造。学习内容以拟在本院开展的新技术、新项目为主。例如，2005年医院就选派25名医师、30多名护士外出进修，外派人员参加各种学术活动200余人次。派出出国人员10余名。医院要求每位外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也会对外出人员开展新技术情况进行评估。 4、与国内知名医院联合培养人才 我院是上海第二军医大学的教学基地，院博士后工作站与福建医科大学联合招收了博士后，是江西省全科医生培训基地和中华医学会心血管介入治疗培训中心江西基地。同时，继续深化与北京协和医院、301医院、北京医院、上海瑞金医院、华山医院、武汉同济医院、厦门大学医学院等单位的合作关系，凭借这些知名医院的人才、技术和品牌优势，壮大自身的人才队伍。 5、对新职工实行先轮训再定科制度 对新分配来的应该毕业生，医院首先要对其进行轮训。本科生至少轮训2年，硕士生及部分未工作过的博士生根据情况轮训6个月至2年不等；护理人员一般轮训5年。实行大内科、大外科分开轮训，每个专科轮训2－4个月不等；同时要求外科医生要求轮转相关的内科，如：呼吸内科、心血管内科等。 住院医师轮训完毕后，进行专业定科。实行“双向选择制”，即由临床科室与住院医师本人双向进行选择，最后决定所定科室。定科一年后，如果科主任对该医师工作不满意，可以退回医务科进行再次分配。连续两次被退回的，医院将实行待岗处理并停发奖金和补贴。 （二）引进与提高并重 在积极引进高层次、高素质人才和急需紧缺人才的同时，为了使医院多出人才，早出人才，出好人才，医院还十分注重将人才的引进和促其提高有机地结合起来。 一方面，多形式，多渠道广纳贤才。医院成立了人才工作领导小组，依据公开、平等、竞争、择优的原则，主动到各医学院校或面向社会招纳贤才。确立了人才引进的原则，即：硕士、本科生选择进，博士生经过考核后优先进，特殊人才随时进。从2001年起，医院还建立了兼职或特聘制度。目前，医院特聘名誉顾问或兼职主任已达32人。 另一方面，医院还想方设法为优秀人才提供力所能及的物质条件和工作环境，如：为博士生、高层次人才提供住房或住房补贴，一次性提供安家费、科研启动费；根据引进人员的能力、水平，医院择优委以行政副主任或负责人职位；并协助为其解决配偶工作和子女上学等后顾之忧。 第三，以事业留人，以感情和适当的待遇留人。与省外发达地区相比，医院物质条件有限，但是医院满怀诚心、求贤若渴，因而吸引了不少优秀人才来院工作。在我院，如副院长吴晓牧博士、时军博士，美籍华人葛郁芝博士，眼科姜发纲博士等，都是为医院的诚心所感召，放弃了原先优厚的条件，安心在我院工作下来。 （三）激励与考核并重 医院坚持把品德、能力和业绩作为人才评价的重点。一方面通过资金资助、政策倾斜等激励方式，积极鼓励医务人员勇于探索和攻关，不断提高自身业务素质和水平，充分调动人才的工作热情；另一方面，又依据《卫生事业单位工作人员考核暂行办法》，建立和健全良性循环的人才竞争机制，对人才进行动态管理，定期进行考核和评估。 1、科研经费资助 医院鼓励和资助卫生科技人员申报课题，钻研新业务。依据《江西省人民医院科研经费管理办法》，院专家委员会每年度组织专家对申报的科研课题进行评审，对卫生科技人员申请到的科技项目予以一定资金补助。例如，给予指导性计划项目1000-2000元资助，给予院级课题1000-2000元资助，具体资助金额由院学术委员会决定；博士在来院工作3年内，可以申请医院科研启动经费。对国家级课题，除给予配套经费外，医院对实验室工作人员也将给予支持。 2、每年度对新技术、新项目要进行评审和奖励 医院对自选科研计划项目的成果鉴定和新技术、新项目验收给予经费支持，对通过评审的予以奖励；支持职工撰写各类论文，按一定比例报销费用，如在省级刊物上发表文章报销80%，在中华牌刊物上发表文章报销100%。 3、每年评选领先科室和有贡献科技人员 医院依据《科室等级评审条例》，每年度评审出领先科室和领先专业的科室及有贡献的科技人员，将科室分成四个等级：特等、甲等、乙等和丙等，并给予资金投入、奖金分配等方面的政策倾斜和扶持。为学科带头人优先提供学习、培训、考察、参加会议或出国进修的机会。医院在绩效工资发放时， 按照“三类、四等、五阶区、十八档”进行分配。 4、积极开展岗位、技术比武活动 除了日常的“三基”、“三严”考核外，医院还在全院轰轰烈烈地开展了医疗、护理、技术操作、医疗文书书写等考试或竞赛活动。 一是在临床医师、医技人员中实行“末位排名”。每年进行一次，从德、能、勤、绩四方面对医师进行考核。考核结果在院内公布，进入医务人员个人档案，并直接与职称晋升及科室奖金挂钩。对连续两年排在末位者，医院将进行待岗或换岗处理。 二是在护理人员及药房、收费处等窗口单位工作人员中实行“星级评定”制度。每年度考核一次。今年已经是第4轮。 三是加强对引进人员的动态管理和考核。对不胜任的人员予以淘汰。例如，医院心内科有名女博士就因为考核不过关而被淘汰。 四是对干部任用依据《江西省人民医院干部竞聘工作暂行办法》，对新提拔的中层干部及护士长一律采取公开竞聘、择优选拔。 三、健全制度，明确职责，保障人才队伍稳步发展 为切实保障医院人才建设工作稳步发展，医院制定了《人才梯队建设实施方案》、《人才管理办法》、《引进人员基本待遇》、《江西省人民医院科研经费管理办法》、《科室等级评审条例》、《临床医技人员业务学习制度》、《江西省人民医院干部竞聘工作暂行办法》、《执业医师三基三严培训考核制度》、《医德医风考核奖惩制度》等一系列制度。 同时，为确保经费投入，医院每年将业务总收入的1%投入科研工作，并呈现逐年上升趋势。例如，2004年医院投入的科技经费是240余万，2005年医院投入290余万。各科室每年从医疗收入中拿出一定的资金作为科技专项基金。同时，实行学科带头人任期目标责任制和科主任竞争上岗制。 二OO六年四月 |
